地方国企推行经理层成员任期制和契约化管理的实践探索（国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理实施方案）
A企业是由重庆市委、市政府于2009年6月整合原开投公司、公交集团、站场集团组建而成，是全国首个将公交、轨道、枢纽、铁路、索道、出租车等多种交通方式整合为一体的市属国有重点企业。A企业拥有职工5万余名，常规公交车、出租车超过1万辆、公交线路700余条，建成投入运营轨道近500公里，日均为近800万人次提供高效优质的出行服务，是重庆市城市交通建设和运营管理的主力军。
A企业作为重庆市国资委首批试点推广企业，牢牢抓住经理层任期制和契约化管理这项国企改革三年行动的“牛鼻子”，坚持重点突破、系统推进，从聚焦统筹协调、科学考核、推广应用“三个关键”环节着手，从注重体系建设、目标设置、刚性兑现“三个重点”内容发力，形成了一套具有地方国有企业特色的任期制与契约化管理工作思路、方法体系，对其他地方国有企业推广应用具有一定的借鉴意义。
聚焦统筹协调，注重体系建设
一是高度重视，统筹推进。集团党委高位推动、系统谋划、精心组织，把推进经理层成员任期制和契约化管理工作作为落实国企改革三年行动的重要举措，牢牢抓住改革的“牛鼻子”，坚持重点突破、系统推进，集团及各单位成立了以主要领导为组长的改革领导小组，领导靠前指挥、集团上下协同发力，多次召开党委会、专题推进会研究部署，通过咨询市国资委相关处室、邀请知名专家授课、召开业务培训会等方式，针对性地解决推进落实过程中出现的难点、疑点、重点问题，有效保证了上级精神传达到位、工作要求落实到位。
二是建章立制，夯实基础。构建经理层成员任期制与契约化管理“1 3 N”制度体系（即1个办法 3个模板 N个配套制度）。2020年集团出台了《集团经理层任期制和契约化管理办法》，明确了推行范围、组织保障、管理举措和进度安排。指导各所属二、三级子企业制定“一协议、两责任书”（即《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》）范本。同步抓好领导人员综合评价、经营业绩考核、薪酬管理、工资总额、责任追究等配套制度修订，系统打通选任、考核、激励、退出各环节，初步构建了现代企业管理制度的经营责任制，为激励企业领导人员担当作为奠定了制度基础。
三是分级分类，试点先行。为稳步推进任期制和契约化管理专项改革工作，集团按照“分级分类、试点先行、以点带面”的原则，2020年在集团本部及所属二级企业层面先期推行，分类明确工作重点，鼓励支持各单位结合实际主动探索。2021年在前期试点基础上，按照上级工作部署，逐步在所属各级子企业全面推广。2022年结合新工作要求和标准，逐步规范完善契约文本、协议条款、考核指标等内容，进一步推动任期制和契约化管理工作的规范化、科学化和精准化。
聚焦科学考核，注重目标设置
一是以岗定责，突出差异性。坚持以“岗”定责、以“岗”考责，做到“一人一岗”制定岗位聘任协议，“一人一表”科学分类设置契约目标，实现差异化考核，个性化指标权重原则上应高于50%，避免工作任务“一刀切”、责权利“不对等”。同步强化董事会建设，推进建立董事会向经理层授权机制，明晰各治理主体权责，科学划分集团与子公司、董事会与经理层、经理与其他经理层成员之间的权责边界，层层压紧压实责任，实行责权利统一。
二是鼓励摸高，突出挑战性。根据岗位职责和工作分工，按照定量为主、定性和定量相结合的原则，综合上级部门考核任务、集团年度重点工作目标、企业“十四五“规划发展目标、历史数据、行业对标情况等方面，确定每位经理层成员的年度和任期考核内容和指标。个人年度个性化考核指标中，根据重要程度、权重等明确个人主要指标，主要指标须与岗位职责高度匹配，主要指标实行“一票否决”。科学制定富有挑战性的考核目标，原则上参考近三年最好水平设置，部分企业结合实际，针对实际完成值好于考核目标时设置加分项，鼓励经理层挑战历史最好水平。
三是过程管控，突出动态性。动态跟进集团及各所属企业主要考核目标任务完成进度，坚持重点专项督查和日常进度跟踪相结合，建立“月例会、季总结、年报告”工作机制，突出问题导向、目标导向、结果导向，对推进不力、进度滞后、问题较多的企业进行督办，建立生产经营问题清单、责任清单，实现台账式管理，找准问题和短板，定准对策措施，确保问题及时发现及时解决。同时将任期制与契约化管理专项工作作为三项制度改革评估重要内容，纳入各单位年度经营业绩考核和党建考核，确保改革任务如期完成、取得实效。
聚焦推广应用，注重刚性兑现
一是横向到边，纵向到底，不断探索扩大实施范围。坚持“不漏一户、不落一人”原则，在集团本部及所属子企业经理层成员中全面推行。部分子企业充分结合自身实际，参照借鉴任期制与契约化模式，将该管理方式延伸至其他副职领导和中层管理人员，签订岗位聘任协议或考核责任书，共计460余人次。其中所属运输职院虽为民办非企业，严格意义上不存在经理层，但仍与院长、副院长、校长等签订了“一协议、两责任书”，实现干部动力赋能，激发干事创业活力。
二是灵活调整，动态管理，确保工作责任有效衔接。各企业严格按照岗位职责和任务分工，一人一岗逐人签订差异化的岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书等契约文本。部分企业针对子企业小、散、多等历史特点，由执行董事或总经理与上级代管企业签订有关协议或责任书，建立了符合企业实际的经营管理体制。部分企业任期中出现经理层成员或岗位职责分工调整，采用灵活设置聘任期限、动态管理岗位职责的方式，及时补签完善聘任协议和考核责任书，较好地处理了离任者与继任者间的过渡关系，有效地保障了责任担当不落空、工作任务不断档。
三是薪级联动，刚性兑现，充分发挥激励约束作用。在薪酬兑现环节，在相关契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，根据经营业绩考核结果刚性兑现，按贡献大小充分拉开差距。在退出环节，在相关契约中明确经理层成员退出“底线”，从制度层面打通经理层管理的“最后一公里”。从所属子企业2021—2022年考核兑现工作看，基本树立了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，业绩不合格，薪酬职级双降”的考核导向，进一步营造了“干好干坏不一样”的氛围。
经理层成员任期制契约化管理是国企改革三年行动的“必选项”和“标志性动作”，也是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”，相比于传统的国有企业干部管理方式，任期制契约化管理着力打破国有企业管理人员“能上不能下”“能进不能出”等顽疾，倒逼国有企业改革工作的推进，对于激发国有企业体制机制活力、提升企业市场化与现代化经营水平、促进国有企业高质量发展均具有重要意义。
